FĂŒhren und Zulassen bei New Work

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UnlĂ€ngst habe ich mit einem neu gekĂŒrten Scrum-Master gesprochen. Sein Chef meinte, ein so erfahrener Projektmanager wie er mĂŒsse doch auch dieses New Work beherrschen. Er soll sich bitte in die Thematik einlesen und dann losstarten. Bei Ihnen ist dieses Projekt sicher in besten HĂ€nden, meinte er anschließend.

Aber so einfach war das nicht.

NatĂŒrlich hatte er fachĂŒbergreifende Teams
zusammengestellt und Aufgaben verteilt. So wie er es gewohnt war. Die kurzen
morgendlichen Sprintmeetings hat er fĂŒr die ersten drei Tage entfallen lassen.
So lange wĂŒrden die Leute doch selbststĂ€ndig arbeiten können. SelbststĂ€ndiges
Arbeiten in Eigenverantwortung war das neue Motto des Chefs.

Am 4. Tag sind sie dann mit verlegenen
Gesichtern beim Sprintmeeting gestanden. Von den 5 Leuten seiner Gruppe konnten
4 ihre Aufgaben nicht erledigen.

Das gibtÂŽs doch nicht, war er entsetzt. Der
eine wusste sich auf einmal nicht mehr zu helfen bei seinen Aufgaben. Fragen
wollte er auch niemanden. Das wÀre doch blamabel, murmelte er.

Der nÀchste hatte von seinem Chef so viele
Aufgaben bekommen, dass fĂŒr das Projekt kein bisschen Zeit mehr ĂŒberblieb.

Der Dritte hatte die Aufgabe nicht verstanden.

Der Vierte musste zwischendurch auf eine kurze Dienstreise.

Kann ich denn die Leute nicht 3 Tage allein lassen?

Jetzt wo so viel Eigenverantwortung propagiert
wird, Àrgerte er sich.

Um endlich weiter zu kommen, hat er dem ersten bei seiner Aufgabe geholfen, dem 3. auch ein wenig. Den 3. entschuldigte er und den 4. auch. Wenn das so weiter geht, werde ich verrĂŒckt, war er ĂŒberzeugt. Ich glaubte es ihm. So konnte das auch nicht weiter gehen.

Andere befÀhigen, eigenverantwortlich zu handeln

Nach und nach verstand er, warum diese Sprintmeetings tĂ€glich stattfinden mussten. So konnte frĂŒher nachjustiert werden. Nach und nach bekam er ein GefĂŒhl dafĂŒr, was es bedeutet, jemand zu befĂ€higen, eigenverantwortlich zu handeln.

Wie konnte er verhindern, dass jemand sich von
Beginn an nicht mit seiner Aufgabe auskennt? Klar ab jetzt muss jeder
wiederholen, welche Jobs er mitnimmt und klarstellen, ob er weiß was er zu tun
hat.

Wer nicht genug Zeit von seinem Chef bekommt
fĂŒr das Projekt, muss seinen Zeitbedarf ab jetzt realistischer einschĂ€tzen und
notfalls mit dem Chef darĂŒber reden, wofĂŒr er Zeit benötigt.

Wenn die Teammitglieder öfter zu wenig Zeit
bekĂ€men, mĂŒsste der Projectowner mit den jeweiligen Chefs reden und um
Priorisierung bei der GeschĂ€ftsleitung bitten. Dort hatte man die Übersicht
ĂŒber alle aktuellen Projekte.

Am schwersten fiel es dem frisch gebackenen
Scrummaster, nicht sofort fachlich zu unterstĂŒtzen, wenn jemand nicht
weiterwusste.

Seine Aufgabe war es zu hinterfragen, wie weit
das Teammitglied gekommen war, warum es stecken geblieben ist beim Erledigen
der Aufgabe, welche Lösungswege es bereits unternommen hatte und welche
nĂ€chsten Schritte es bis zum nĂ€chsten Tag durchfĂŒhren werde.

Ab diesem Tag ließ er keinen Tagessprint mehr aus. Er achtete peinlich genau darauf, dass die Teammitglieder nur Aufgaben ĂŒbernahmen, die sie auch in jeweiligen Zeitraum erreichen konnten. Und er schaffet es auch, sich nicht fachlich einzumischen, als es einmal hart auf hart ging.

Das alles hat sich ausgezahlt.

Die Teammitglieder sind an ihren Aufgaben
gewachsen. Sie hatten mehr und mehr Freude daran. Sie standen immer wieder wo
zusammen, um einander unter die Arme zu greifen. Oft gesellten sich andere
dazu, die gar nicht in die Gruppe gehörten, aber trotzdem etwas Kluges
beisteuerten.

Und der Scrummaster ist zu einem klugen Ermöglicher geworden. Bald war er bei einem anderen Projekt Projectowner.

Hat auch der Chef etwas gelernt?

Ob der Chef wohl auch etwas gelernt hat in
dieser Zeit, fragte er sich immer wieder. Ihn hatte er ja ohne Weiterbildung
einfach ins kalte Wasser geworfen. Doch. Hatte er. Die nÀchste Scrummaster
durfte unser Star ausbilden.
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Edith Karl – Mutexpertin

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Herzlich grĂŒĂŸt Dich Deine
Edith 🙂

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