FĂĽhren und Zulassen bei New Work

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Unlängst habe ich mit einem neu gekürten Scrum-Master gesprochen. Sein Chef meinte, ein so erfahrener Projektmanager wie er müsse doch auch dieses New Work beherrschen. Er soll sich bitte in die Thematik einlesen und dann losstarten. Bei Ihnen ist dieses Projekt sicher in besten Händen, meinte er anschließend.

Aber so einfach war das nicht.

NatĂĽrlich hatte er fachĂĽbergreifende Teams
zusammengestellt und Aufgaben verteilt. So wie er es gewohnt war. Die kurzen
morgendlichen Sprintmeetings hat er fĂĽr die ersten drei Tage entfallen lassen.
So lange würden die Leute doch selbstständig arbeiten können. Selbstständiges
Arbeiten in Eigenverantwortung war das neue Motto des Chefs.

Am 4. Tag sind sie dann mit verlegenen
Gesichtern beim Sprintmeeting gestanden. Von den 5 Leuten seiner Gruppe konnten
4 ihre Aufgaben nicht erledigen.

Das gibt´s doch nicht, war er entsetzt. Der
eine wusste sich auf einmal nicht mehr zu helfen bei seinen Aufgaben. Fragen
wollte er auch niemanden. Das wäre doch blamabel, murmelte er.

Der nächste hatte von seinem Chef so viele
Aufgaben bekommen, dass fĂĽr das Projekt kein bisschen Zeit mehr ĂĽberblieb.

Der Dritte hatte die Aufgabe nicht verstanden.

Der Vierte musste zwischendurch auf eine kurze Dienstreise.

Kann ich denn die Leute nicht 3 Tage allein lassen?

Jetzt wo so viel Eigenverantwortung propagiert
wird, ärgerte er sich.

Um endlich weiter zu kommen, hat er dem ersten bei seiner Aufgabe geholfen, dem 3. auch ein wenig. Den 3. entschuldigte er und den 4. auch. Wenn das so weiter geht, werde ich verrĂĽckt, war er ĂĽberzeugt. Ich glaubte es ihm. So konnte das auch nicht weiter gehen.

Andere befähigen, eigenverantwortlich zu handeln

Nach und nach verstand er, warum diese Sprintmeetings täglich stattfinden mussten. So konnte früher nachjustiert werden. Nach und nach bekam er ein Gefühl dafür, was es bedeutet, jemand zu befähigen, eigenverantwortlich zu handeln.

Wie konnte er verhindern, dass jemand sich von
Beginn an nicht mit seiner Aufgabe auskennt? Klar ab jetzt muss jeder
wiederholen, welche Jobs er mitnimmt und klarstellen, ob er weiĂź was er zu tun
hat.

Wer nicht genug Zeit von seinem Chef bekommt
für das Projekt, muss seinen Zeitbedarf ab jetzt realistischer einschätzen und
notfalls mit dem Chef darüber reden, wofür er Zeit benötigt.

Wenn die Teammitglieder öfter zu wenig Zeit
bekämen, müsste der Projectowner mit den jeweiligen Chefs reden und um
Priorisierung bei der Geschäftsleitung bitten. Dort hatte man die Übersicht
ĂĽber alle aktuellen Projekte.

Am schwersten fiel es dem frisch gebackenen
Scrummaster, nicht sofort fachlich zu unterstĂĽtzen, wenn jemand nicht
weiterwusste.

Seine Aufgabe war es zu hinterfragen, wie weit
das Teammitglied gekommen war, warum es stecken geblieben ist beim Erledigen
der Aufgabe, welche Lösungswege es bereits unternommen hatte und welche
nächsten Schritte es bis zum nächsten Tag durchführen werde.

Ab diesem Tag lieĂź er keinen Tagessprint mehr aus. Er achtete peinlich genau darauf, dass die Teammitglieder nur Aufgaben ĂĽbernahmen, die sie auch in jeweiligen Zeitraum erreichen konnten. Und er schaffet es auch, sich nicht fachlich einzumischen, als es einmal hart auf hart ging.

Das alles hat sich ausgezahlt.

Die Teammitglieder sind an ihren Aufgaben
gewachsen. Sie hatten mehr und mehr Freude daran. Sie standen immer wieder wo
zusammen, um einander unter die Arme zu greifen. Oft gesellten sich andere
dazu, die gar nicht in die Gruppe gehörten, aber trotzdem etwas Kluges
beisteuerten.

Und der Scrummaster ist zu einem klugen Ermöglicher geworden. Bald war er bei einem anderen Projekt Projectowner.

Hat auch der Chef etwas gelernt?

Ob der Chef wohl auch etwas gelernt hat in
dieser Zeit, fragte er sich immer wieder. Ihn hatte er ja ohne Weiterbildung
einfach ins kalte Wasser geworfen. Doch. Hatte er. Die nächste Scrummaster
durfte unser Star ausbilden.
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Edith Karl – Mutexpertin

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Edith 🙂

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