F├╝hren und Zulassen bei New Work

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Unl├Ąngst habe ich mit einem neu gek├╝rten Scrum-Master gesprochen. Sein Chef meinte, ein so erfahrener Projektmanager wie er m├╝sse doch auch dieses New Work beherrschen. Er soll sich bitte in die Thematik einlesen und dann losstarten. Bei Ihnen ist dieses Projekt sicher in besten H├Ąnden, meinte er anschlie├čend.

Aber so einfach war das nicht.

Nat├╝rlich hatte er fach├╝bergreifende Teams
zusammengestellt und Aufgaben verteilt. So wie er es gewohnt war. Die kurzen
morgendlichen Sprintmeetings hat er f├╝r die ersten drei Tage entfallen lassen.
So lange w├╝rden die Leute doch selbstst├Ąndig arbeiten k├Ânnen. Selbstst├Ąndiges
Arbeiten in Eigenverantwortung war das neue Motto des Chefs.

Am 4. Tag sind sie dann mit verlegenen
Gesichtern beim Sprintmeeting gestanden. Von den 5 Leuten seiner Gruppe konnten
4 ihre Aufgaben nicht erledigen.

Das gibt┬┤s doch nicht, war er entsetzt. Der
eine wusste sich auf einmal nicht mehr zu helfen bei seinen Aufgaben. Fragen
wollte er auch niemanden. Das w├Ąre doch blamabel, murmelte er.

Der n├Ąchste hatte von seinem Chef so viele
Aufgaben bekommen, dass f├╝r das Projekt kein bisschen Zeit mehr ├╝berblieb.

Der Dritte hatte die Aufgabe nicht verstanden.

Der Vierte musste zwischendurch auf eine kurze Dienstreise.

Kann ich denn die Leute nicht 3 Tage allein lassen?

Jetzt wo so viel Eigenverantwortung propagiert
wird, ├Ąrgerte er sich.

Um endlich weiter zu kommen, hat er dem ersten bei seiner Aufgabe geholfen, dem 3. auch ein wenig. Den 3. entschuldigte er und den 4. auch. Wenn das so weiter geht, werde ich verr├╝ckt, war er ├╝berzeugt. Ich glaubte es ihm. So konnte das auch nicht weiter gehen.

Andere bef├Ąhigen, eigenverantwortlich zu handeln

Nach und nach verstand er, warum diese Sprintmeetings t├Ąglich stattfinden mussten. So konnte fr├╝her nachjustiert werden. Nach und nach bekam er ein Gef├╝hl daf├╝r, was es bedeutet, jemand zu bef├Ąhigen, eigenverantwortlich zu handeln.

Wie konnte er verhindern, dass jemand sich von
Beginn an nicht mit seiner Aufgabe auskennt? Klar ab jetzt muss jeder
wiederholen, welche Jobs er mitnimmt und klarstellen, ob er wei├č was er zu tun
hat.

Wer nicht genug Zeit von seinem Chef bekommt
f├╝r das Projekt, muss seinen Zeitbedarf ab jetzt realistischer einsch├Ątzen und
notfalls mit dem Chef dar├╝ber reden, wof├╝r er Zeit ben├Âtigt.

Wenn die Teammitglieder ├Âfter zu wenig Zeit
bek├Ąmen, m├╝sste der Projectowner mit den jeweiligen Chefs reden und um
Priorisierung bei der Gesch├Ąftsleitung bitten. Dort hatte man die ├ťbersicht
├╝ber alle aktuellen Projekte.

Am schwersten fiel es dem frisch gebackenen
Scrummaster, nicht sofort fachlich zu unterst├╝tzen, wenn jemand nicht
weiterwusste.

Seine Aufgabe war es zu hinterfragen, wie weit
das Teammitglied gekommen war, warum es stecken geblieben ist beim Erledigen
der Aufgabe, welche L├Âsungswege es bereits unternommen hatte und welche
n├Ąchsten Schritte es bis zum n├Ąchsten Tag durchf├╝hren werde.

Ab diesem Tag lie├č er keinen Tagessprint mehr aus. Er achtete peinlich genau darauf, dass die Teammitglieder nur Aufgaben ├╝bernahmen, die sie auch in jeweiligen Zeitraum erreichen konnten. Und er schaffet es auch, sich nicht fachlich einzumischen, als es einmal hart auf hart ging.

Das alles hat sich ausgezahlt.

Die Teammitglieder sind an ihren Aufgaben
gewachsen. Sie hatten mehr und mehr Freude daran. Sie standen immer wieder wo
zusammen, um einander unter die Arme zu greifen. Oft gesellten sich andere
dazu, die gar nicht in die Gruppe geh├Ârten, aber trotzdem etwas Kluges
beisteuerten.

Und der Scrummaster ist zu einem klugen Erm├Âglicher geworden. Bald war er bei einem anderen Projekt Projectowner.

Hat auch der Chef etwas gelernt?

Ob der Chef wohl auch etwas gelernt hat in
dieser Zeit, fragte er sich immer wieder. Ihn hatte er ja ohne Weiterbildung
einfach ins kalte Wasser geworfen. Doch. Hatte er. Die n├Ąchste Scrummaster
durfte unser Star ausbilden.
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Edith Karl – Mutexpertin

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Herzlich gr├╝├čt Dich Deine
Edith ­čÖé

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